Luận văn: Hoàn thiện kênh phân phối kính xây dựng CFG của Senglidda Chanthaphone

Trong bối cảnh ngành vật liệu xây dựng cạnh tranh khốc liệt, việc xây dựng và quản lý kênh phân phối hiệu quả là yếu tố sống còn quyết định… 64 trang · 2023.

• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: 1286 Giải Pháp Hoàn Thiện Hệ Thống Kênh Phân Phối Sản Phẩm Kính Xây Dựng CFG Tại Công Ty Cổ Phần Hỗ Trợ Dịch Vụ CFG Senglidda Chanthaphone
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• Lý do chọn đề tài
• Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
• Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
• Phương pháp nghiên cứu
• Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
• Bố cục của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA PHÂN PHỐI VÀ TỔNG QUAN TÀI LIỆU
• 1.1. Cơ sở khoa học của phân phối
• 1.1.1. Vai trò của phân phối
• 1.1.2. Chức năng của phân phối
• 1.1.3. Quan hệ với các yếu tố khác trong marketing mix
• 1.1.4. Những vấn đề gặp phải do thiếu quản trị kênh
• 1.2. Những nội dung cơ bản liên quan đến kênh phân phối
• 1.2.1. Thị trường mục tiêu
• 1.2.2. Các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối
• 1.2.3. Xác định hình thức phân phối
• 1.2.4. Các dạng kênh phân phối
• 1.2.5. Tổ chức kênh phân phối
• 1.2.6. Hoạt động của kênh phân phối
• 1.2.7. Quản trị kênh phân phối
• 1.2.7.1. Hoạch định và quyết định kênh phân phối
• 1.2.7.2. Tổ chức hệ thống bán lẻ
• 1.2.7.3. Tổ chức hệ thống bán sỉ
• 1.3. Tổng quan tài liệu
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CFG
• 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Hỗ trợ Dịch vụ CFG
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của CFG
• 2.1.2.1. Chức năng của CFG
• 2.1.2.2. Nhiệm vụ của CFG
• 2.1.3. Sơ đồ tổ chức của công ty
• 2.1.4. Khái quát các yếu tố nguồn lực
• 2.1.4.1. Cơ cấu lao động của công ty
• 2.1.4.2. Phân tích tình hình tài chính của công ty CFG
• 2.1.4.3. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013-2015
• 2.1.4.3.1. Các chỉ tiêu kinh doanh
• 2.1.5. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty trong giai đoạn hiện nay
• 2.1.5.1. Môi trường vĩ mô
• 2.1.5.2. Môi trường vi mô
• 2.1.5.3. Đánh giá ưu và nhược điểm, các cơ hội
• 2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm kính xây dựng mang nhãn hiệu CFG: “Kính nổi Chu Lai — Kính cho mọi nhu cầu” tại Công ty Cổ phần Hỗ trợ Dịch vụ CFG
• 2.2.1. Chính sách phân phối
• 2.2.2. Phân tích thực trạng mạng lưới kênh phân phối sản phẩm kính xây dựng mang nhãn hiệu CFG: “Kính nổi Chu Lai — Kính cho mọi nhu cầu” Công ty Cổ phần Hỗ trợ Dịch vụ CFG
• 2.2.3. Các xung đột trong kênh phân phối
• 2.2.3.1. Mâu thuẫn theo chiều ngang
• 2.2.3.2. Mâu thuẫn theo chiều dọc
• 2.3. Đánh giá những thành công và tồn tại
• 2.3.1. Những thành công đã đạt được
• 2.3.2. Những tồn tại
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM KÍNH XÂY DỰNG MANG NHÃN HIỆU CFG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỖ TRỢ DỊCH VỤ CFG
• 3.1. Các cơ sở đề xuất giải pháp
• 3.1.1. Phương hướng hoạt động
• 3.1.2. Định vị sản phẩm
• 3.2. Các chính sách marketing hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Cổ phần Hỗ trợ Dịch vụ CFG
• 3.3. Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Hỗ trợ Dịch vụ CFG
• 3.3.1. Hoàn thiện các chính sách kích thích trung gian phân phối
• 3.3.2. Hoàn thiện chính sách giá
• 3.3.3. Hoàn thiện công tác khen thưởng, động viên
• 3.3.4. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
• 3.3.5. Kiểm tra các trung gian phân phối
• 3.3.6. Giải quyết xung đột kênh
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• Đối với Công ty Cổ phần Hỗ trợ Dịch vụ CFG
• Đối với cơ quan nhà nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan hệ thống kênh phân phối kính xây dựng CFG

Trong bối cảnh ngành vật liệu xây dựng cạnh tranh khốc liệt, việc xây dựng và quản lý kênh phân phối hiệu quả là yếu tố sống còn quyết định thành công của doanh nghiệp. Sản phẩm kính xây dựng CFG, do Công ty Cổ phần Hỗ trợ Dịch vụ CFG phân phối độc quyền, đã và đang đối mặt với bài toán tối ưu hóa mạng lưới đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Một chiến lược phân phối sản phẩm mạch lạc không chỉ giúp gia tăng độ phủ thị trường mà còn là công cụ sắc bén để nâng cao năng lực cạnh tranh. Tài liệu luận văn quản trị kinh doanh của tác giả Senglidda Chanthaphone cung cấp một cái nhìn sâu sắc về thực trạng và đề xuất các giải pháp cụ thể cho hệ thống này. Nghiên cứu này phân tích chi tiết cấu trúc kênh, các chính sách đang áp dụng và những mâu thuẫn tồn tại, từ đó làm cơ sở khoa học cho các quyết định cải tiến. Việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối không chỉ đơn thuần là mở rộng hệ thống đại lý kinh doanh mà còn bao gồm việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng, cải thiện quản trị logistics và xây dựng mối quan hệ bền vững với các đối tác trung gian. Mục tiêu cuối cùng là đảm bảo sản phẩm kính an toàn xây dựng và kính cường lực của CFG luôn sẵn có, đúng lúc, đúng nơi, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Phân tích này sẽ đi sâu vào các khía cạnh cốt lõi của kênh phân phối tại CFG, dựa trên dữ liệu và đánh giá từ nghiên cứu điển hình (case study), qua đó mang lại những kiến thức thực tiễn và có giá trị ứng dụng cao cho các doanh nghiệp cùng ngành.

1.1. Tầm quan trọng của chiến lược phân phối sản phẩm vật liệu xây dựng

Trong ngành vật liệu xây dựng, chiến lược phân phối sản phẩm đóng vai trò là cầu nối thiết yếu giữa nhà sản xuất và thị trường. Một chiến lược hiệu quả giúp doanh nghiệp tiếp cận đúng khách hàng mục tiêu, giảm chi phí vận hành và tăng cường sự hiện diện thương hiệu. Đối với các sản phẩm đặc thù như kính xây dựng, việc đảm bảo quá trình vận chuyển an toàn, lưu kho đúng tiêu chuẩn và giao hàng kịp thời là cực kỳ quan trọng. Hệ thống kênh phân phối còn là nguồn cung cấp thông tin thị trường quý giá, giúp doanh nghiệp nắm bắt xu hướng, phản hồi của khách hàng và hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Qua đó, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chính sách sản phẩm, giá cả và marketing một cách linh hoạt, góp phần trực tiếp vào việc phát triển thị trường và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2. Giới thiệu nghiên cứu điển hình tại Công ty CFG Senglidda Chanthaphone

Luận văn của tác giả Senglidda Chanthaphone về "Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm kính xây dựng CFG" là một nghiên cứu điển hình (case study) giá trị. Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng hoạt động phân phối tại Công ty thương mại dịch vụ CFG trong giai đoạn 2013-2015. Tài liệu đã chỉ ra những thành công và hạn chế trong việc vận hành các mô hình phân phối trực tiếp và gián tiếp. Cụ thể, nghiên cứu làm rõ các vấn đề như sự chồng chéo trong quản lý, xung đột lợi ích giữa các cấp trung gian và sự thiếu đồng bộ trong các chính sách hỗ trợ. Những phân tích và số liệu cụ thể từ luận văn này cung cấp cơ sở vững chắc để nhận diện vấn đề và đề xuất các giải pháp cải tiến mang tính thực tiễn, có khả năng ứng dụng cao cho CFG.

II. Cách nhận diện thách thức trong quản lý kênh phân phối CFG

Việc quản lý kênh phân phối sản phẩm kính xây dựng CFG đang đối mặt với nhiều thách thức đáng kể, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh. Theo tài liệu nghiên cứu, một trong những vấn đề lớn nhất là việc công ty áp dụng một mô hình kênh chung cho tất cả các thị trường. Mỗi khu vực lại có đặc điểm về quy mô, hành vi khách hàng và khoảng cách địa lý khác nhau, đòi hỏi một chiến lược phân phối sản phẩm linh hoạt và phù hợp. Sự thiếu phân định thị trường mục tiêu rõ ràng dẫn đến đầu tư dàn trải và lãng phí nguồn lực. Bên cạnh đó, các xung đột trong kênh diễn ra thường xuyên. Mâu thuẫn chiều ngang nảy sinh khi các đại lý trên cùng một địa bàn cạnh tranh không lành mạnh, phá giá để lôi kéo khách hàng. Mâu thuẫn chiều dọc xảy ra giữa công ty và các nhà bán buôn, hoặc giữa nhà bán buôn và bán lẻ về chính sách chiết khấu, hỗ trợ vận chuyển và công nợ. Việc thiếu một cơ chế kiểm soát và giải quyết xung đột hiệu quả làm suy yếu mối liên kết trong toàn bộ hệ thống đại lý kinh doanh. Hơn nữa, công ty chủ yếu làm việc với nhà bán sỉ, dẫn đến mất kết nối với các nhà bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Điều này khiến CFG khó thu thập thông tin thị trường chính xác và không kiểm soát được giá bán lẻ cũng như cách sản phẩm được trưng bày, ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu.

2.1. Phân tích mô hình phân phối trực tiếp và gián tiếp đang áp dụng

Công ty CFG đang vận hành song song nhiều mô hình kênh. Mô hình phân phối trực tiếp chiếm khoảng 15-24% doanh thu, hướng đến các khách hàng là công ty sản xuất lớn. Mô hình này mang lại lợi nhuận cao và giúp duy trì nguồn vốn ổn định, tuy nhiên gặp khó khăn trong việc mở rộng ra các thị trường ở xa. Trong khi đó, mô hình phân phối gián tiếp qua các cấp đại lý (1 cấp và 2 cấp) chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất (khoảng 70-80%). Kênh 2 cấp (Công ty → Nhà bán buôn → Nhà bán lẻ → Người tiêu dùng) là chủ lực nhưng cũng là nơi phát sinh nhiều vấn đề nhất. Sự phụ thuộc lớn vào các trung gian khiến công ty khó kiểm soát và dễ bị gây áp lực về quyền lợi, chiết khấu.

2.2. Xung đột chiều ngang và chiều dọc trong hệ thống đại lý kinh doanh

Xung đột kênh là một trong những trở ngại lớn nhất. Theo nghiên cứu, mâu thuẫn chiều ngang xảy ra khi các nhà bán buôn cạnh tranh giành khách hàng bán lẻ bằng cách tăng chiết khấu hoặc bán phá giá. Mâu thuẫn chiều dọc xuất hiện do sự không công bằng trong chính sách ưu đãi, cam kết không được thực hiện đúng và xung khắc về quyền lợi vận chuyển, thanh toán. Ví dụ, các nhà bán buôn lớn thường nhận được hỗ trợ tốt hơn so với các đại lý nhỏ, gây ra sự bất bình và thiếu hợp tác. Việc giải quyết các xung đột này một cách triệt để là yêu cầu cấp thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn hệ thống.

2.3. Hạn chế từ chính sách dàn trải và thiếu kiểm soát thị trường

Chính sách phân phối rộng rãi của CFG, dù giúp tăng độ phủ, lại bộc lộ nhược điểm về kiểm soát. Công ty chưa xác định rõ thị trường mục tiêu cụ thể, dẫn đến việc đầu tư nguồn lực không tập trung. Việc thiếu các ràng buộc chặt chẽ khiến các thành viên kênh dễ phát sinh mâu thuẫn. Công ty khó kiểm soát được giá bán cuối cùng, cách thức bán hàng và chất lượng dịch vụ tại các điểm bán lẻ. Điều này không chỉ làm giảm uy tín thương hiệu kính xây dựng CFG mà còn cản trở việc xây dựng một chiến lược marketing-mix đồng bộ và hiệu quả.

III. Phương pháp hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối sản phẩm

Để giải quyết các thách thức hiện hữu, việc tái cấu trúc và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối là nhiệm vụ trọng tâm. Các giải pháp cần tập trung vào việc xây dựng một cấu trúc kênh linh hoạt, phù hợp với từng phân khúc thị trường và tối ưu hóa chuỗi cung ứng. Thay vì áp dụng một mô hình duy nhất, CFG nên thiết kế các cấu trúc kênh riêng biệt cho từng khu vực địa lý và nhóm khách hàng mục tiêu. Ví dụ, với các thị trường đô thị lớn, có thể đẩy mạnh mô hình phân phối trực tiếp đến các dự án xây dựng lớn và các nhà thầu. Với các thị trường nông thôn, kênh phân phối gián tiếp qua hệ thống đại lý kinh doanh địa phương vẫn là lựa chọn tối ưu. Việc xây dựng các tiêu chí rõ ràng để lựa chọn, đánh giá và phân loại các đối tác trung gian là vô cùng cần thiết. Các tiêu chí này có thể dựa trên năng lực tài chính, kinh nghiệm, uy tín, và khả năng bao phủ thị trường của đối tác. Đồng thời, cần cải thiện công tác quản trị logistics, từ khâu dự báo nhu cầu, quản lý tồn kho đến vận chuyển, nhằm đảm bảo hàng hóa luôn được cung ứng nhanh chóng, đầy đủ và giảm thiểu chi phí. Một chiến lược phân phối sản phẩm hiệu quả phải gắn liền với việc phân định rõ vai trò, trách nhiệm và quyền lợi của mỗi thành viên trong kênh. Điều này giúp giảm thiểu xung đột và tạo ra một môi trường hợp tác cùng có lợi, hướng đến mục tiêu chung là phát triển thị trường và phục vụ khách hàng tốt nhất.

3.1. Tái cấu trúc mô hình kênh theo đặc thù từng thị trường mục tiêu

Giải pháp cốt lõi là từ bỏ cách tiếp cận "một kích cỡ cho tất cả". Công ty cần phân tích và phân đoạn thị trường dựa trên các yếu tố như địa lý, quy mô, và tiềm năng tăng trưởng. Từ đó, áp dụng các mô hình kênh phù hợp: kênh ngắn (trực tiếp hoặc 1 cấp) cho các khách hàng lớn, tập trung; và kênh dài (2 hoặc 3 cấp) cho các thị trường phân tán, nhỏ lẻ. Việc tái cấu trúc này giúp tối ưu hóa chi phí, tăng hiệu quả tiếp cận và đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng của từng nhóm khách hàng, đặc biệt là với các dòng sản phẩm như kính cường lực hay kính an toàn xây dựng.

3.2. Tối ưu hóa chuỗi cung ứng và quản trị logistics hiệu quả hơn

Hoàn thiện kênh phân phối không thể tách rời việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng. Điều này bao gồm việc cải tiến quy trình đặt hàng, quản lý kho bãi và điều phối vận chuyển. Ứng dụng công nghệ thông tin để theo dõi đơn hàng và mức tồn kho theo thời gian thực sẽ giúp giảm thiểu tình trạng thiếu hàng hoặc tồn kho quá mức. Hợp tác chặt chẽ với các đơn vị vận tải chuyên nghiệp cũng giúp đảm bảo sản phẩm kính xây dựng được giao đến các đại lý một cách an toàn và đúng hẹn, nâng cao sự hài lòng của đối tác và giảm chi phí hư hỏng.

IV. Bí quyết vận hành hiệu quả hệ thống đại lý kính xây dựng

Sau khi hoàn thiện cấu trúc, việc vận hành hiệu quả hệ thống đại lý kinh doanh là chìa khóa để duy trì lợi thế cạnh tranh. Trọng tâm của giai đoạn này là xây dựng các chính sách hấp dẫn và một cơ chế hợp tác minh bạch, công bằng. Công ty CFG cần hoàn thiện chính sách giá và chiết khấu một cách khoa học, dựa trên doanh số, mức độ cam kết và vai trò của từng trung gian. Các chương trình khuyến mãi, thưởng doanh số, hỗ trợ marketing tại điểm bán cần được triển khai thường xuyên để kích thích nỗ lực bán hàng của các đại lý. Bên cạnh các chính sách tài chính, việc hỗ trợ về đào tạo sản phẩm, kỹ năng bán hàng và quản lý cho nhân viên của đại lý cũng rất quan trọng. Điều này không chỉ giúp họ bán hàng tốt hơn mà còn tăng cường sự gắn kết với thương hiệu. Để giải quyết dứt điểm các xung đột, công ty cần thiết lập một quy trình xử lý mâu thuẫn rõ ràng, có sự tham gia của các bên liên quan và dựa trên các quy tắc đã được thống nhất. Việc thường xuyên tổ chức các buổi gặp gỡ, hội thảo với các nhà phân phối là cơ hội để lắng nghe, đối thoại và củng cố mối quan hệ hợp tác. Cuối cùng, ứng dụng công nghệ như phần mềm CRM (Quản lý quan hệ khách hàng) hay các nền tảng đặt hàng trực tuyến sẽ giúp quá trình tương tác giữa công ty và đại lý trở nên nhanh chóng, minh bạch và hiệu quả hơn, góp phần vào việc quản lý kênh phân phối chuyên nghiệp.

4.1. Hoàn thiện chính sách giá và chiết khấu để kích thích trung gian

Một chính sách giá và chiết khấu linh hoạt, công bằng là động lực lớn nhất cho các trung gian phân phối. Cần xây dựng một hệ thống chiết khấu đa tầng, bao gồm chiết khấu thương mại, chiết khấu thanh toán, thưởng theo doanh số quý và năm. Chính sách này phải được công bố rõ ràng để tạo sự minh bạch và tin tưởng. Theo luận văn quản trị kinh doanh được phân tích, việc thiết kế các gói ưu đãi riêng cho các đại lý chiến lược hoặc các đại lý bán độc quyền sản phẩm kính xây dựng CFG cũng là một giải pháp hiệu quả để khuyến khích lòng trung thành và nỗ lực bán hàng.

4.2. Xây dựng cơ chế giải quyết xung đột và tăng cường hợp tác kênh

Để hệ thống vận hành trơn tru, cần có một cơ chế giải quyết xung đột hiệu quả. Công ty nên thiết lập các quy định rõ ràng về khu vực bán hàng, chính sách giá bán lẻ tối thiểu và các hành vi cạnh tranh được chấp nhận. Khi có mâu thuẫn xảy ra, cần có một bộ phận chuyên trách đứng ra làm trung gian hòa giải, đảm bảo quyền lợi công bằng cho các bên. Tổ chức các hoạt động xây dựng đội ngũ, vinh danh các đại lý xuất sắc sẽ giúp tăng cường tinh thần hợp tác và biến các thành viên kênh thành những đối tác chiến lược thực sự.

V. Top bài học từ nghiên cứu về kênh phân phối kính CFG

Bản luận văn quản trị kinh doanh về hệ thống kênh phân phối của CFG không chỉ là một tài liệu học thuật mà còn mang lại nhiều bài học thực tiễn quý giá. Thứ nhất, nó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nghiên cứu và phân tích thị trường một cách kỹ lưỡng trước khi xây dựng chiến lược phân phối sản phẩm. Sự thành công không đến từ việc sao chép mô hình của đối thủ mà từ việc thấu hiểu đặc thù thị trường và khách hàng của chính mình. Thứ hai, quản lý kênh phân phối là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự giám sát, đánh giá và điều chỉnh thường xuyên. Doanh nghiệp không thể thiết lập kênh rồi để nó tự vận hành mà phải luôn đồng hành, hỗ trợ và định hướng cho các đối tác. Thứ ba, mối quan hệ với các trung gian phân phối cần được xây dựng dựa trên sự tin tưởng và hợp tác cùng có lợi, thay vì chỉ dựa trên các áp lực về doanh số. Đầu tư vào mối quan hệ này chính là đầu tư cho sự phát triển bền vững của thương hiệu. Nghiên cứu cũng cho thấy, việc dự báo hiệu quả của các giải pháp đề xuất là rất khả quan. Khi áp dụng đồng bộ các biện pháp từ tái cấu trúc kênh, hoàn thiện chính sách đến giải quyết xung đột, CFG có thể kỳ vọng vào sự gia tăng doanh số, mở rộng thị phần và quan trọng hơn là xây dựng được một hệ thống phân phối vững mạnh, có khả năng chống chọi tốt hơn với những biến động của thị trường và sức ép từ đối thủ cạnh tranh.

5.1. Đánh giá hiệu quả dự kiến của các giải pháp đề xuất trong luận văn

Các giải pháp được đề xuất trong luận văn, nếu được triển khai, hứa hẹn mang lại nhiều kết quả tích cực. Việc tái cấu trúc kênh giúp nguồn lực được phân bổ tập trung và hiệu quả hơn, từ đó tăng doanh thu trên từng thị trường mục tiêu. Hoàn thiện các chính sách cho trung gian sẽ làm tăng động lực bán hàng, giúp sản phẩm kính xây dựng CFG được ưu tiên giới thiệu đến người tiêu dùng. Giải quyết xung đột kênh giúp hệ thống hoạt động ổn định, giảm thiểu các chi phí không đáng có. Nhìn chung, các giải pháp này sẽ trực tiếp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và củng cố vị thế của CFG trên thị trường vật liệu xây dựng.

5.2. Bài học kinh nghiệm từ luận văn quản trị kinh doanh về CFG

Nghiên cứu điển hình (case study) này cung cấp một bài học quan trọng: thành công của kênh phân phối phụ thuộc vào sự hài hòa của ba yếu tố: Cấu trúc hợp lý, Chính sách hấp dẫn và Quan hệ bền chặt. Một cấu trúc kênh dù được thiết kế tốt đến đâu cũng sẽ thất bại nếu thiếu các chính sách hỗ trợ phù hợp và mối quan hệ đối tác tin cậy. Doanh nghiệp cần nhìn nhận các nhà phân phối không chỉ là khách hàng, mà là cánh tay nối dài của mình trên con đường chinh phục thị trường.

VI. Hướng dẫn phát triển kênh phân phối bền vững tương lai

Để đảm bảo sự phát triển bền vững cho hệ thống kênh phân phối trong tương lai, Công ty CFG cần xây dựng một tầm nhìn chiến lược dài hạn, vượt ra ngoài các mục tiêu doanh số trước mắt. Trọng tâm của tầm nhìn này là liên tục đổi mới và thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Việc tích hợp công nghệ vào quản lý kênh phân phối là xu hướng tất yếu. Các hệ thống quản lý đại lý (DMS), nền tảng thương mại điện tử B2B sẽ giúp tự động hóa quy trình đặt hàng, thanh toán và quản lý thông tin, tạo ra sự thuận tiện tối đa cho các đối tác. Bên cạnh đó, việc xây dựng một chương trình khách hàng thân thiết dành riêng cho các đại lý chiến lược sẽ giúp củng cố lòng trung thành và khuyến khích họ đầu tư lâu dài cùng thương hiệu. Việc phát triển thị trường không chỉ dừng lại ở việc mở rộng địa lý mà còn là thâm nhập sâu hơn vào các ngách thị trường mới, ví dụ như các sản phẩm kính cường lực, kính an toàn xây dựng chuyên dụng cho các công trình cao cấp. Cuối cùng, văn hóa doanh nghiệp hướng đến sự hợp tác và minh bạch phải được lan tỏa trong toàn bộ hệ thống. Khi công ty và các nhà phân phối cùng chia sẻ một mục tiêu chung và tin tưởng lẫn nhau, hệ thống kênh phân phối sẽ trở thành một tài sản chiến lược vô giá, là nền tảng vững chắc cho sự tăng trưởng của CFG trong dài hạn.

6.1. Tầm nhìn chiến lược cho việc phát triển thị trường bền vững

Tầm nhìn dài hạn không chỉ tập trung vào việc tăng số lượng đại lý mà còn là nâng cao chất lượng của hệ thống đại lý kinh doanh hiện có. Chiến lược cần hướng tới việc xây dựng một mạng lưới đối tác mạnh, có khả năng tư vấn kỹ thuật tốt và cung cấp dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp. Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng các tiêu chuẩn xây dựng xanh và bền vững cũng là một hướng đi quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt và phát triển thị trường một cách bền vững.

6.2. Xu hướng tích hợp công nghệ trong quản lý kênh phân phối hiện đại

Công nghệ số đang thay đổi bộ mặt của ngành phân phối. Trong tương lai, việc áp dụng các công cụ phân tích dữ liệu lớn (Big Data) để hiểu rõ hơn hành vi mua hàng của người tiêu dùng và dự báo nhu cầu thị trường sẽ trở nên phổ biến. Các nền tảng đào tạo trực tuyến (E-learning) có thể được sử dụng để cập nhật kiến thức sản phẩm và kỹ năng cho các đại lý một cách nhanh chóng và tiết kiệm. Doanh nghiệp nào nắm bắt và ứng dụng hiệu quả các xu hướng công nghệ này sẽ có được lợi thế vượt trội trong việc quản lý kênh phân phối và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam trong giai đoạn vừa qua chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt giữa các thương hiệu sản xuất kính phẳng lớn trong và ngoài nước. Công ty Cổ phần Hỗ trợ Dịch vụ CFG, với tư cách là đơn vị phân phối độc quyền dòng sản phẩm kính xây dựng mang nhãn hiệu Kính nổi Chu Lai, giữ vai trò huyết mạch trong chuỗi cung ứng vật tư xây dựng tại khu vực miền Trung và mở rộng ra phạm vi toàn quốc. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như Công ty TNHH Kính nổi Việt Nam tại thị trường phía Bắc hay Công ty Kính nổi Viglacera tại khu vực phía Nam đã bộc lộ nhiều điểm nghẽn trong công tác phân phối của doanh nghiệp.

Vấn đề cốt lõi của công ty nằm ở việc áp dụng một mô hình kênh phân phối đồng nhất cho tất cả các vùng địa lý, chưa có sự phân đoạn thị trường sắc nét và thiếu các chế tài kiểm soát trung gian thương mại. Hệ quả là trong năm 2015, dù doanh thu thuần vẫn đạt mức tăng trưởng 10,3% với tổng giá trị 926,736 tỷ đồng, nhưng lợi nhuận sau thuế lại sụt giảm nghiêm trọng tới 34,42% so với năm 2014. Chi phí bán hàng tăng mạnh 31,3% và chi phí tài chính tăng vọt 160,5% là những minh chứng rõ nét cho sự thiếu hụt hiệu quả trong quản trị lưu thông hàng hóa.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá toàn diện thực trạng vận hành của hệ thống kênh phân phối sản phẩm kính xây dựng CFG trong giai đoạn 2013-2015, từ đó xác định các xung đột kênh và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện mang tính khả thi cao. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi giúp doanh nghiệp tái cơ cấu lại tỷ trọng doanh thu giữa các kênh, gia tăng mức độ gắn kết của 120 đối tác phân phối trọng điểm và tối ưu hóa biên lợi nhuận hoạt động trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết Quản trị Marketing hiện đại, đặc biệt là lý thuyết về biến số Phân phối (Place) trong mô hình Marketing Mix 4P của Philip Kotler. Phân phối được định vị là cầu nối chiến lược giữa sản xuất và tiêu dùng, không chỉ thực hiện chức năng lưu chuyển quyền sở hữu mà còn kiến tạo giá trị gia tăng thông qua tính sẵn sàng của sản phẩm tại đúng thời điểm và địa điểm khách hàng yêu cầu.

Bên cạnh đó, đề tài ứng dụng lý thuyết cấu trúc kênh phân phối từ kênh trực tiếp cấp 0 (nhà sản xuất đến người tiêu dùng) đến các kênh gián tiếp đa cấp gồm kênh cấp 1 (qua nhà bán lẻ), kênh cấp 2 (qua nhà bán buôn và nhà bán lẻ) và kênh cấp 3 (có thêm sự tham gia của đại lý môi giới). Nghiên cứu đặc biệt nhấn mạnh mô hình Hệ thống Marketing Dọc (Vertical Marketing System - VMS), trong đó các thành viên kênh hoạt động như một thể thống nhất thông qua cơ chế sở hữu, hợp đồng hoặc quyền lực thị trường nhằm triệt tiêu các xung đột nội bộ. Ba khái niệm then chốt được làm rõ gồm: Quản trị kênh phân phối, Trung gian thương mại và Xung đột kênh (bao gồm mâu thuẫn chiều dọc giữa các cấp và mâu thuẫn chiều ngang giữa các đại lý cùng cấp).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất trực tiếp từ các báo cáo tài chính kiểm toán, bảng cân đối kế toán, báo cáo thu nhập và báo cáo bán hàng định kỳ của Công ty Cổ phần Hỗ trợ Dịch vụ CFG liên tục trong 3 năm từ 2013 đến 2015.

Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát với cỡ mẫu gồm 120 điểm bán trung gian (bao gồm 35 đại lý bán sỉ cấp 1 và 85 cửa hàng bán lẻ vật liệu kính) cùng 156 cán bộ công nhân viên thuộc các phòng ban của công ty vào năm 2015. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất theo hình thức thuận tiện kết hợp phân tầng địa lý được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cho cả 3 miền Bắc, Trung, Nam. Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu là thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ trọng phần trăm và phân tích chuỗi thời gian biến động tài chính. Lý do lựa chọn các phương pháp này là vì chúng cho phép phản ánh trực quan sự thay đổi trong cơ cấu doanh thu theo từng loại kênh, đồng thời chỉ ra mối tương quan nhân quả giữa sự gia tăng chi phí vận hành kênh và mức độ suy giảm lợi nhuận ròng. Timeline nghiên cứu được thực hiện tập trung từ tháng 1/2016 đến tháng 4/2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả kinh doanh của công ty có sự biến động trái chiều giữa doanh thu và lợi nhuận trong giai đoạn 2013-2015. Năm 2014 ghi nhận bước phát triển nhảy vọt khi doanh thu thuần tăng 26,3% và lợi nhuận sau thuế tăng tới 27,96% so với năm 2013. Tuy nhiên, bước sang năm 2015, dù doanh thu thuần vẫn đạt 926,736 tỷ đồng (tăng 10,3%), nhưng lợi nhuận sau thuế lại lao dốc giảm 34,42%. Nguyên nhân là do tổng chi phí vận hành tăng đột biến, trong đó chi phí tài chính tăng 160,5% (chi phí lãi vay tăng 31%) và chi phí bán hàng tăng 31,3% (đạt 21,116 tỷ đồng).

Thứ hai, cơ cấu đóng góp doanh thu giữa các dạng kênh phân phối bộc lộ sự mất cân đối lớn. Kênh phân phối cấp 2 giữ vai trò chủ đạo, chiếm tỷ trọng cao nhất từ 43% đến 48% tổng doanh thu hàng năm. Kênh phân phối cấp 1 chiếm khoảng 29% đến 38% nhưng đang có chiều hướng suy giảm liên tục. Kênh phân phối trực tiếp cấp 0 đóng góp từ 15% đến 24% doanh thu, phục vụ cho các doanh nghiệp xây dựng và nhà thầu sản xuất lớn.

Thứ ba, cơ cấu lao động có sự chuyển dịch tích cực về chất lượng chuyên môn. Tổng số lao động năm 2015 là 156 người, trong đó trình độ đại học và trên đại học đạt 26 người (chiếm 17%), tăng đáng kể so với tỷ lệ 10% (14 người) của năm 2013. Đội ngũ công nhân có tay nghề chiếm tỷ trọng cao nhất đạt 49% (76 người), tạo nền tảng thuận lợi cho công tác vận chuyển và dịch vụ kỹ thuật.

Thứ tư, tình trạng xung đột kênh diễn ra nghiêm trọng. Mâu thuẫn chiều ngang thể hiện qua hiện tượng các đại lý bán buôn trên cùng địa bàn cạnh tranh không lành mạnh, bán phá giá và lôi kéo khách hàng của nhau. Mâu thuẫn chiều dọc xuất hiện do công ty thiếu cơ chế ràng buộc trực tiếp với các nhà bán lẻ, khiến chính sách chiết khấu không được phân bổ công bằng và dẫn đến tình trạng đại lý bán hàng từ nhiều nhà cung cấp đối thủ.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực nghiệm chỉ ra rằng sự suy giảm hiệu quả tài chính năm 2015 bắt nguồn từ chính sách phân phối rộng rãi nhưng thiếu công cụ kiểm soát VMS. Việc phụ thuộc quá lớn vào kênh cấp 2 (chiếm tới 48% doanh thu) khiến doanh nghiệp rơi vào thế bị động khi các nhà bán sỉ liên tục đòi hỏi chiết khấu cao và hỗ trợ công nợ vượt mức. Để trực quan hóa hiện trạng này, các dữ liệu tài chính có thể được thể hiện qua biểu đồ cột chồng minh họa cơ cấu dịch chuyển tỷ trọng doanh thu của 3 kênh phân phối qua các năm, kết hợp cùng biểu đồ đường thể hiện khoảng cách phân kỳ giữa đà tăng của chi phí bán hàng (tăng 31,3%) và đà giảm của lợi nhuận sau thuế (giảm 34,42%).

Khi so sánh với các nghiên cứu tương đồng trong ngành phân phối sản phẩm công nghiệp như đề tài tại Công ty Cổ phần Pin Hà Nội năm 2013 và Công ty Cổ phần Cao su Đà Nẵng năm 2012, có thể thấy các doanh nghiệp sản xuất quy mô lớn tại Việt Nam đều gặp chung rào cản về kiểm soát xung đột kênh khi mạng lưới mở rộng nhanh nhưng thiếu hạ tầng thông tin quản trị. Việc phụ thuộc vào các trung gian độc lập khiến biên lợi nhuận bị bào mòn và thương hiệu suy giảm uy tín tại điểm bán lẻ.

Đề xuất và khuyến nghị

Để khắc phục triệt để các hạn chế và tối ưu hóa mạng lưới lưu thông sản phẩm kính xây dựng CFG, công ty cần triển khai đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược sau:

1. Chuẩn hóa chính sách giá và cơ chế chiết khấu trung gian: Phòng Bán hàng phối hợp cùng Phòng Tài chính - Kế toán xây dựng bảng giá thống nhất toàn quốc và chính sách chiết khấu bậc thang minh bạch dựa trên sản lượng thực tế. Mục tiêu là nâng tỷ lệ tuân thủ giá niêm yết tại các điểm bán lên mức 95% và kiểm soát biên độ phá giá dưới 2% trong vòng 6 tháng đầu triển khai (hoàn thành trong Quý II/2016).

2. Chuyển đổi mô hình phân phối sang Hệ thống Marketing Dọc (VMS) theo hợp đồng: Ban Giám đốc cùng Trưởng các Chi nhánh khu vực tiến hành rà soát, ký kết hợp đồng đại lý độc quyền có điều khoản ràng buộc pháp lý chặt chẽ với ít nhất 50 nhà phân phối chiến lược. Mục tiêu nhằm giữ vững tỷ trọng kênh cấp 2 ở mức tối ưu 45% - 50%, đồng thời đẩy mạnh kênh phân phối trực tiếp cấp 0 lên mức 25% - 30% doanh thu trong giai đoạn 2016-2018.

3. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho lực lượng bán hàng: Phòng Tổ chức - Hành chính tổ chức định kỳ các khóa huấn luyện chuyên sâu về kỹ năng thương lượng, xử lý từ chối và quản trị quan hệ khách hàng. Đảm bảo 100% nhân viên thị trường hoàn thành đào tạo trước Quý IV/2016, hướng tới mục tiêu tăng năng suất bán hàng bình quân của mỗi nhân sự lên thêm 15% mỗi năm.

4. Thiết lập hệ thống kiểm tra và giải quyết xung đột kênh đa tầng: Ban Kiểm soát nội bộ phối hợp với bộ phận thanh tra thị trường định kỳ kiểm tra đột xuất việc thực hiện cam kết phân vùng và trưng bày sản phẩm tại các đại lý. Mục tiêu xử lý dứt điểm 100% các vi phạm lấn vùng bán hàng và áp dụng chế tài thu hồi quyền đại lý đối với các đơn vị tái phạm trong thời gian 3 tháng kể từ khi phát hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và thực tiễn cao, đặc biệt phù hợp cho các nhóm đối tượng sau:

1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị cấp cao tại các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực chứng trong việc tái cấu trúc mạng lưới phân phối, kiểm soát chi phí bán hàng và xử lý xung đột quyền lợi giữa các trung gian thương mại.

2. Chuyên viên Marketing, Quản trị kênh và Giám đốc bán hàng vùng: Cung cấp khung phương pháp cụ thể để thiết lập chính sách chiết khấu, phân chia vùng thị trường và xây dựng các chương trình kích thích đại lý hiệu quả.

3. Học viên cao học, sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Thương mại và Marketing: Tài liệu là nguồn tham khảo học thuật giá trị về phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp định tính, cấu trúc luận văn chuẩn mực và cách thức xử lý số liệu tài chính doanh nghiệp.

4. Các nhà hoạch định chính sách kinh tế và chuyên gia tư vấn chuỗi cung ứng: Cung cấp cơ sở thực tiễn về chuỗi lưu thông ngành công nghiệp kính xây dựng Việt Nam nhằm đưa ra các khuyến nghị điều tiết thị trường và hỗ trợ vốn lưu động cho doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

Kênh phân phối nào hiện đang đóng góp tỷ trọng doanh thu lớn nhất cho Công ty CFG? Kênh phân phối cấp 2 (thông qua nhà bán buôn và nhà bán lẻ) hiện đóng góp lớn nhất, chiếm từ 43% đến 48% tổng doanh thu của công ty trong giai đoạn 2013-2015, giữ vai trò đưa sản phẩm bao phủ sâu rộng đến thị trường người tiêu dùng cuối cùng trên toàn quốc.

Tại sao lợi nhuận sau thuế năm 2015 của công ty giảm 34,42% dù doanh thu thuần vẫn tăng 10,3%? Lợi nhuận sụt giảm do các chi phí hoạt động tăng vọt, trong đó chi phí tài chính tăng 160,5% (chủ yếu do chi phí lãi vay phục vụ dự trữ hàng tồn kho tăng 31%) và chi phí bán hàng tăng 31,3% (đạt 21,116 tỷ đồng) do phải tăng cường khuyến mãi và giải phóng hàng ứ đọng.

Mâu thuẫn kênh phân phối chủ yếu tại doanh nghiệp xuất phát từ nguyên nhân nào? Mâu thuẫn phát sinh do công ty áp dụng chính sách phân phối rộng rãi nhưng thiếu công cụ kiểm soát, dẫn đến việc các đại lý cùng cấp cạnh tranh không lành mạnh bằng cách bán phá giá, trong khi các nhà bán buôn không chuyển tiếp đủ mức chiết khấu quy định cho các cửa hàng bán lẻ.

Việc ứng dụng Hệ thống Marketing Dọc (VMS) giải quyết bài toán phân phối như thế nào? Mô hình VMS tạo ra sự liên kết chặt chẽ theo hợp đồng giữa nhà sản xuất CFG và các đại lý trung gian, quy định rõ quyền hạn theo lãnh thổ, mức giá bán lẻ cố định và cơ chế thưởng phạt minh bạch, từ đó loại bỏ 100% tình trạng tranh giành khách hàng nội bộ.

Chỉ số nào quan trọng nhất để đánh giá hiệu quả hoạt động của trung gian phân phối? Doanh nghiệp cần phối hợp đánh giá định mức doanh số thực đạt, tốc độ luân chuyển hàng tồn kho trung bình, mức độ tuân thủ chính sách giá niêm yết và tỷ lệ phản hồi tích cực về dịch vụ hậu mãi từ khách hàng tiêu dùng cuối cùng.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối và cấu trúc Marketing Mix 4P trong ngành vật liệu xây dựng.
• Phân tích rõ thực trạng kinh doanh của Công ty CFG giai đoạn 2013-2015, chỉ ra nguyên nhân lợi nhuận giảm 34,42% năm 2015 do chi phí bán hàng tăng 31,3% và phụ thuộc quá mức vào kênh cấp 2 (chiếm 48% doanh thu).
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm gồm chuẩn hóa chính sách giá, chuyển đổi sang hệ thống VMS, nâng cao năng lực đội ngũ và siết chặt kiểm tra xung đột kênh.
• Xác lập lộ trình thực thi theo từng quý trong năm 2016 với mục tiêu đưa tỷ lệ tuân thủ giá bán lẻ đạt 95% và tăng tỷ trọng đóng góp của kênh trực tiếp lên mức 25%.
• Doanh nghiệp cần khẩn trương áp dụng ngay các giải pháp tái cơ cấu kênh phân phối để nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo đảm sự phát triển bền vững trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CO SG KHOA HOC CUA PHAN PHOI VA TONG QUAN TAI LIEU 1. Cơ sở khoa học của phân phối 1. Khải niệm Phân phối là quá trình chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán hàng và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp tổ chức trung gian khác nhau bảo đảm cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường. Tham gia vào hoạt động phân phối cơ bản - Nhóm người cung ứng và tiêu dùng cuối cùng là những đại biểu tập trung nhất của người bán và người mua.

- Nhóm người trung gian tham gia trực tiếp vào các hoạt động lưu thông hàng hóa, với những chức năng và mức độ chỉ phí thị trường khác nhau. - Hệ thống kho tàng và phương tỉ vận chuyển làm nhiệm vụ bảo quản, dự trữ lưu thông hàng hóa, được liên kết chặt chế với một số hệ thống các loại cửa hàng, cửa hiệu, trưng bày và bán hàng. - Hệ thống thông tin thị trường và các địch vụ hoạt động mua bán hỗ trợ phân phối. Vai trò của phân phối.

Trong khi mọi doanh nghiệp lớn nhỏ đều có cơ hội tham gia ngành bán lẻ, thì không phải ai cũng tham gia được vào ngành phân phối. Ở mỗi nước, trong khi một sản phẩm có thể xuất hiện ở hàng chục ngàn điểm bán lẻ, thì mỗi nhà sản xuất thường chỉ có vài nhà phân phối được lựa chọn rất kỹ lưỡng với các điều khoản hợp đồng hết sức chặt chế. Đó là điều dễ hiểu vì các doanh nghiệp phân phối đóng một vai trò một cầu nói sinh tử giữa nhà sản xuất và thị trường. - Phân phối là công cụ quan trọng nối liền giữa nhà sản xuất và tiêu dùng, tạo nên sự ăn khớp giữa cung và cầu, bù đấp những chỗ khuyết thiếu về thời gian, về địa điềm và về quyền sở hữu.

Theo ý nghĩa đó thì phân phối chính là hoạt động sáng tạo ra dịch vụ cho xã hội. - Phân phối cho phép giảm bớt đầu mối giao dịch và thực hiện việc tiết kiệm nhiều tầng cho nhà sản xuất. - Thực hiện sự cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hóa, khắc phục sự hạn chế về mặt hàng, kỹ thuật và tài chính của từng nhà sản xuất riêng lẻ. - Làm thỏa mãn tốt hơn các yêu cầu ngày càng cao của người tiêu đùng.

- Chính sách phân phối và phương thức phân phối hàng hóa luôn là một nội dung cơ bản và chủ yếu nhất của chính sách thương mại trong hoạt động kinh doanh của đoanh nghiệp. Chức năng của phân phối. - Phân phối làm nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa dịch vụ từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng sau cùng. Vì vậy, phân phối phải đảm nhận các chức năng sau: - Điều tra nghiên cứu: thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận lợi cho sự trao đổi.

- Cổ động: Triển khai và tuyên truyền những thông tin có sức thuyết phục về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới. - Tiếp xúc: thiết lập mối quan hệ với khách hàng. - Cân đối: điều tiết hàng hóa cung ứng theo yêu cầu của khách hàng bao gồm các hoạt động như phân đẳng cấp, phân chủng loại và đóng g - Thương thảo: Đại điện cho bên mua hoặc bên bán tham gia vào việc đàm phán về giá cả và các điều kiện giao dịch khác để đi đến thống nhất ký hợp đồng cuối cùng, thực hiện việc chuyển địch quyền sở hữu hàng hóa. - Tài trợ: thu thập và phân tán vốn để gánh vác một phần hoặc toàn bộ chỉ phí cần thiết cho công tác phân phối tiêu thy.

- Chia sẻ rủi ro: cùng chấp nhận rủi ro liên quan đến việc điều hành phân phối. Các chức năng trên có thể thay đổi giữa các thành viên trong kênh. Nếu nhà sản xuất thực hiện được các chức năng này thì chỉ phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển giao cho giới trung gian thì chỉ phí và giá cả sẽ thấp hơn, nhưng phải tính thêm chỉ phí cho nhà trung gian.

Vấn dề ai thực hiện mỗi chức năng của kênh là do năng suất và hiệu quả quyết định. Quan hệ với các yếu tố khác trong marketing mức Sản phẩm Phản phối (Place) (Product) Marketing mix + Kênh phân phối + Chọn trung gian + Thương hiệu + Yếu tổ liên quan + Mẫu mã Cổ động (Promotion) Giá cả (Price) n sẽ + Quảng cáo + Chiết khấu Thị trường mục tiêu + Xúc tiến + Tiêu dùng. + Tiếp thị Hình 1.1: Chính sách marketing- mix Phân phối giữ vai trò quan trọng trong công ty, nó là chìa khóa để thiết lập marketing chiến lược và marketing hỗn hợp. Tạo nên sự nhất quán, đồng bộ hiệu quả giữa các chính sách sản phẩm - chính sách giá - chính sách tuyên truyền, khuyến mãi và xúc tiền hàng hóa.

Do đó, một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường được quá trình liên kết trong kinh doanh, làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh chóng và hiệu quả. Những vẫn dé gdp phải đo thiếu quân trị kênh Giả sử trong một hệ thống kênh phân phối đang vận hành không có nhà quản trị kênh, khi một sản phẩm mới ra đời, mục tiêu hàng đầu của các nhà cung cấp là phải đưa sản phẩm đó đến tay người tiêu dùng. Tất cả các đối tác có khả năng trợ giúp thực hiện mục tiêu này đều được mời tham gia, với điều kiện phải tối thiểu hóa chỉ phí phát sinh, Khi đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ "ngầm”, không chính thức ra đời và nó diều tiết hoạt động của toàn hệ thống.

Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Cho dù tổ chức kênh có phát triển, thì hệ thống kênh đang được nuôi dưỡng vận hành cũng chỉ đáp ứng được các nhiệm vụ hiện thời, mà không có tạo cơ hội dé các đối tác tham gia kênh trao đổi hợp tác. Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thi ết lập kênh phân phối. Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cầu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu.

Chỉ khi có những vấn đề nảy sinh trong hệ thống kênh, người ta sẽ huy động các giải pháp để giải quyết các vướng mắc này. Lấy ví dụ trường hợp khi một nhà quản lý nhận thấy chưa quảng bá được sản phẩm mới ra thị trường, việc đầu tiên là anh ta gặp gỡ các đối tác bán hàng, rà soát lại chương trình giới thiệu sản phẩm. Họ phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đây mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm.

Đây là hoạt động quản lý theo kiểu "chắp vá". Nhà quản lý trực tiếp "quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản lý kênh không nhận thức được cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt để được vần đề. Nền móng tạo ra chiến lược quản trị kênh hiệu quả chính là kỹ thuật thiết kế kênh phân phối. Thiết kế kênh phân phối tốt sẽ trợ giúp đắc lực và giảm tải gánh nặng cho nhà quản trị kênh trong công tác quản lý kênh hàng ngày.

Chiến lược kênh sẽ không phát huy tác dụng chừng nào nhà quản lý kênh chưa có một thiết kế kênh hiệu quả. Những nội đụng cơ bản liên quan đến kênh phân phối 1.1, Thị trường mục tiêu Tập hợp những khách hàng mà doanh nghiệp dồn mọi nỗ lực Marketing tac động đến họ để tìm các đáp ứng mong muốn. Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu: Đánh giá: Doanh nghiệp phải xem xét ba yếu tố là quy mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu, những mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp. Lựa chọn thị trường mục tiêu: dựa trên kết quả đánh giá phân đoạn thị trường, doanh nghiệp tiền hành lựa chọn thị trường mục tiêu.

Có năm cách để lựa chọn thị trường mục tiêu như sau: Tập trung vào một phân đoạn thị trường: công ty lựa chọn một đoạn thị trường và tập trung khai thác đoạn thị trường đó. Chuyên môn hóa có chọn lọc: doanh nghiệp lựa chọn một số phân đoạn thị trường khác nhau, mỗi phân đoạn có sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp. Chuyên môn hóa thị trường: doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một thị trường. Chuyên môn hóa sản phẩm: đoanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm nhát định để bán cho một số phân đoạn thị trường.

Phục vụ toàn bộ thị trường: doanh nghiệp chủ trương phục vụ tất cả các nhóm khách hàng những sản phẩm mà họ cần đến. Các biên số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối a. Đặc điểm thị trường Bồn biến số cơ bản của thị trường ảnh hưởng đặc biệt đến cấu trúc kênh đó là: Địa lý thị trường: Địa lý thị trường thể hiện ở vị trí của thị trường và khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường. Địa lý thị trường là cơ sở phát triển một cấu trúc kênh bao phủ hoàn toàn thị trường "Khoảng cách giữa nhà sản xuất và thị trường của nó càng lớn thì càng có khả năng sử dụng các trung gian và sẽ có chỉ phí thấp hơn phân phối trực tiếp".

Quy mô thị trường: ố lượng khách hàng của thị trường xác định quy mô của thị trường. Nếu thị trường có số lượng khách hàng càng lớn thì việc sử dụng trung gian lại càng cần thiết. Ngược lại, nếu thị trường có số lượng khách hàng nhỏ nhưng quy mô của mỗi khách hàng lớn, công ty nên bán trực tiếp tránh sử dụng trung gian. Mật độ thị trường: là số lượng các đơn vị mua (người tiêu dùng hoặc khách hàng công nghiệp) trên một đơn vị diện tích.

Nhìn chung thị trường càng phân tán (mật độ thị trường càng thấp) thì phân phối khó khăn.