Nâng cao sự hài lòng của người lao động với công việc tại ngân hàng tmcp đầu tư phát triển việt nam chi nhánh bắc hưng yên

Nghiên cứu nâng cao sự hài lòng của người lao động tại BIDV Bắc Hưng Yên. Giải pháp quản trị nhân sự, quan hệ lao động hiệu quả cho ngân hàng.

• Tác giả: Trần Tuấn Anh
• Người hướng dẫn: Pgs.Ts Mai Thanh Quế
• Trường học: Học Viện Ngân Hàng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nâng Cao Sự Hài Lòng Của Người Lao Động Với Công Việc Tại Ngân Hàng TMCP Đầu Tư & Phát Triển Việt Nam - Chi Nhánh Bắc Hưng Yên
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
• 1.1. Một số khái niệm liên quan
• 1.2. Sự hài lòng đối với công việc
• 1.3. Nâng cao sự hài lòng
• 1.4. Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với công việc
• 1.5. Nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với công việc
• 1.6. Vai trò của sự hài lòng của người lao động đối với công việc
• 1.6.1. Đối với doanh nghiệp
• 1.6.2. Đối với người lao động
• 1.7. Một số học thuyết liên quan về sự hài lòng của người lao động
• 1.7.1. Thuyết nhu cầu Maslow
• 1.7.2. Thuyết hai yếu tố Heizberg
• 1.7.3. Thuyết Kỳ vọng
• 1.7.4. Thuyết công bằng
• 1.8. Vai trò của sự hài lòng của người lao động trong doanh nghiệp
• 1.8.1. Đối với doanh nghiệp
• 1.8.2. Đối với người lao động
• 1.9. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc
• 1.9.1. Mô hình đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của NLĐ mà sinh viên dùng để nghiên cứu
• 1.9.2. Phong cách lãnh đạo
• 1.9.3. Bản chất công việc
• 1.9.4. Môi trường làm việc
• 1.9.5. Chính sách lương, thưởng và phúc lợi
• 1.9.6. Đào tạo, thăng tiến
• 2. CHƯƠNG 2: NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC TẠI BIDV - CHI NHÁNH BẮC HƯNG YÊN
• 2.1. Tổng quan về đơn vị
• 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.3. Cơ cấu tổ chức của BIDV – Chi nhánh Bắc Hưng Yên
• 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV - chi nhánh Bắc Hưng Yên từ 2018 đến 2020
• 2.5. Cơ cấu nguồn nhân lực
• 2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc tại đơn vị
• 2.6.1. Phong cách lãnh đạo
• 2.6.2. Bản chất công việc
• 2.6.3. Môi trường làm việc
• 2.6.4. Chính sách lương, thưởng và phúc lợi
• 2.6.5. Đào tạo, thăng tiến
• 2.7. Phương pháp nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của người lao động đối với công việc tại BIDV - chi nhánh Bắc Hưng Yên
• 2.7.1. Cách thức xây dựng bảng hỏi của sinh viên
• 2.7.2. Phương pháp khảo sát
• 2.8. Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của người lao động đối với công việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi Nhánh Bắc Hưng Yên
• 2.8.1. Phong cách lãnh đạo
• 2.8.2. Bản chất công việc
• 2.8.3. Môi trường làm việc
• 2.8.4. Chính sách lương, thưởng và phúc lợi
• 2.8.5. Đào tạo, thăng tiến
• 2.9. Nâng cao chung. Hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC TẠI BIDV CHI NHÁNH BẮC HƯNG YÊN
• 3.1. Phương hướng công tác quản trị nhân lực của công ty trong giai đoạn tới
• 3.2. Giải pháp nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với công việc tại ngân hàng
• 3.2.1. Giải pháp trong công tác quản trị nhân sự
• 3.2.2. Giải pháp về quan hệ lao động
• 3.2.3. Giải pháp về nâng cao chất lượng đội ngũ làm công tác quản lý
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. BIDV Bắc Hưng Yên Tổng Quan Về Sự Hài Lòng Của Nhân Viên

Trong bối cảnh kinh tế thị trường ngày càng phát triển, việc nâng cao sự hài lòng của người lao động trở thành yếu tố then chốt để duy trì và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Tại BIDV Bắc Hưng Yên, việc tạo dựng môi trường làm việc tích cực, gắn kết và đáp ứng nhu cầu của nhân viên không chỉ là mục tiêu mà còn là chiến lược. Các đối thủ có thể sao chép chiến lược, sản phẩm nhưng nhân tài thì không. Nghiên cứu này tập trung vào đánh giá thực trạng, tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp để nâng cao sự hài lòng của nhân viên BIDV tại chi nhánh Bắc Hưng Yên. Điều này không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc BIDV mà còn nâng cao năng suất làm việc BIDV.

1.1. Khái niệm Sự Hài Lòng của Nhân Viên BIDV Bắc Hưng Yên

Sự hài lòng của nhân viên được định nghĩa là thái độ của người lao động đối với công việc, thể hiện qua cảm nhận, niềm tin và hành vi. Nhân viên yêu thích công việc, cảm thấy hứng thú, môi trường đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao. Nâng cao sự hài lòng của nhân viên là tổng hợp các biện pháp, chính sách của doanh nghiệp nhằm tăng thêm thái độ và cảm nhận tích cực đối với công việc. Điều này đặc biệt quan trọng tại BIDV Bắc Hưng Yên để thu hút và giữ chân nhân tài.

1.2. Tầm Quan Trọng của Sự Hài Lòng Nhân Viên đối với BIDV

Sự hài lòng của nhân viên có vai trò quan trọng đối với cả doanh nghiệp và người lao động. Nhân viên hài lòng sẽ phục vụ khách hàng chu đáo hơn, quảng bá hình ảnh công ty, hạn chế sai sót trong công việc. Với người lao động, sự hài lòng giúp họ an tâm công tác, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Theo tài liệu gốc, việc đánh giá hiệu suất BIDV và chính sách đãi ngộ BIDV đóng vai trò quan trọng.

II. Vấn Đề Thách Thức Yếu Tố Ảnh Hưởng Hài Lòng tại BIDV

Mặc dù BIDV Bắc Hưng Yên đã có những nỗ lực trong việc chăm lo đời sống nhân viên, vẫn còn tồn tại những thách thức ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên ngân hàng. Đó là áp lực công việc, môi trường cạnh tranh, và sự thay đổi liên tục của các quy định trong ngành. Bên cạnh đó, sự thiếu hụt nguồn lao động trung cấp và cao cấp, chất lượng lao động, áp lực cạnh tranh về lương bổng, tranh giành nhân tài ngày càng gay gắt. Theo thống kê, có tới 68,9% người lao động bị giảm thu nhập và số người bị giảm giờ làm chiếm tới 40% người tham gia lao động.

2.1. Phong Cách Lãnh Đạo và Ảnh Hưởng đến Hài Lòng

Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng môi trường làm việc BIDV Bắc Hưng Yên. Sự quan tâm, lắng nghe và hỗ trợ của lãnh đạo có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên. Theo PGS.TS Mai Thanh Quế, lãnh đạo cần tạo điều kiện để nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình. Cần có sự cân bằng giữa việc quản lý chặt chẽ và trao quyền cho nhân viên, tránh tình trạng độc đoán hoặc buông lỏng.

2.2. Môi Trường Làm Việc và Tác Động Đến Sự Gắn Kết Nhân Viên

Một môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ và công bằng có thể giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và gắn bó với công ty. Theo kết quả khảo sát, văn hóa doanh nghiệp BIDV vẫn còn nhiều điểm cần cải thiện, đặc biệt là trong việc tạo cơ hội để nhân viên thể hiện ý kiến và đóng góp vào sự phát triển của công ty. Cần tạo điều kiện để nhân viên giao tiếp, hợp tác và chia sẻ kinh nghiệm với nhau.

2.3. Chính Sách Lương Thưởng và Phúc Lợi cho Nhân Viên Ngân Hàng

Chính sách lương, thưởng và phúc lợi là yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động. Mức lương cạnh tranh, chế độ thưởng rõ ràng và các phúc lợi hấp dẫn (bảo hiểm, nghỉ phép, chăm sóc sức khỏe) giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực làm việc tốt hơn. Chính sách đãi ngộ BIDV cần được xem xét và điều chỉnh thường xuyên để đảm bảo tính cạnh tranh.

III. Giải Pháp 1 Nâng Cao Động Lực Làm Việc BIDV Bằng Đãi Ngộ

Một trong những giải pháp quan trọng để nâng cao sự hài lòng của người lao động tại BIDV Bắc Hưng Yên là cải thiện chính sách đãi ngộ. Cần xây dựng hệ thống lương, thưởng minh bạch, công bằng, dựa trên hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên. Ngoài ra, cần bổ sung các phúc lợi hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài. Cần phải thực hiện nghiêm túc theo yêu cầu của nhà nước và pháp luật hiện hành. Cải thiện chính sách giúp nhân viên gắn bó, giảm tỷ lệ nghỉ việc BIDV

3.1. Xây Dựng Hệ Thống Lương Thưởng Gắn Liền Hiệu Suất

Hệ thống lương thưởng cần được thiết kế dựa trên đánh giá hiệu suất BIDV một cách công bằng và minh bạch. Mục tiêu rõ ràng và KPI cụ thể sẽ giúp nhân viên hiểu rõ những gì họ cần đạt được để nhận được mức lương và thưởng xứng đáng. Cần có cơ chế phản hồi thường xuyên để nhân viên biết được điểm mạnh và điểm yếu của mình.

3.2. Mở Rộng Gói Phúc Lợi và Chăm Sóc Sức Khỏe Nhân Viên

Ngoài các phúc lợi cơ bản, BIDV Bắc Hưng Yên có thể xem xét cung cấp thêm các gói phúc lợi linh hoạt, cho phép nhân viên tự lựa chọn các phúc lợi phù hợp với nhu cầu cá nhân. Chương trình chăm sóc sức khỏe toàn diện, bao gồm khám sức khỏe định kỳ, tư vấn sức khỏe và hỗ trợ chi phí điều trị, cũng rất quan trọng.

IV. Giải Pháp 2 Phát Triển Nghề Nghiệp và Tạo Động Lực cho BIDV

Bên cạnh yếu tố vật chất, cơ hội phát triển nghề nghiệp BIDV cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. BIDV Bắc Hưng Yên cần xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, cung cấp các chương trình đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao năng lực của nhân viên. Theo các chuyên gia, đây là cách tốt nhất để giữ chân nhân tài và nâng cao năng suất làm việc BIDV.

4.1. Xây Dựng Lộ Trình Phát Triển Nghề Nghiệp Rõ Ràng

Mỗi vị trí công việc cần có một lộ trình phát triển nghề nghiệp cụ thể, giúp nhân viên biết được những kỹ năng và kiến thức cần thiết để thăng tiến. Cần có cơ chế đánh giá năng lực định kỳ và tư vấn nghề nghiệp để giúp nhân viên định hướng sự nghiệp của mình.

4.2. Tăng Cường Đào Tạo và Bồi Dưỡng Nâng Cao Năng Lực

BIDV Bắc Hưng Yên cần đầu tư vào các chương trình đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng mềm và khả năng lãnh đạo của nhân viên. Các khóa học trực tuyến, hội thảo và chương trình mentorship có thể giúp nhân viên học hỏi và phát triển bản thân.

V. Nghiên Cứu Đánh Giá Mức Độ Hài Lòng Giải Pháp tại BIDV

Nghiên cứu thực tế tại BIDV Bắc Hưng Yên cho thấy rằng, các yếu tố như môi trường làm việc BIDV Bắc Hưng Yên, chính sách đãi ngộ BIDV, và cơ hội phát triển nghề nghiệp BIDV có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên. Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên đánh giá cao sự ổn định, nhưng mong muốn có thêm cơ hội thăng tiến và được công nhận. Từ đó cần có những khảo sát về sự hài lòng của nhân viên tại BIDV Bắc Hưng Yên.

5.1. Phương Pháp Nghiên Cứu và Thu Thập Dữ Liệu Khảo Sát

Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi để thu thập thông tin từ nhân viên. Bảng hỏi được thiết kế dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng, bao gồm lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội phát triển và phong cách lãnh đạo. Mẫu khảo sát bao gồm 80 nhân viên đang làm việc tại BIDV Bắc Hưng Yên.

5.2. Phân Tích Kết Quả và Đề Xuất Giải Pháp Cụ Thể

Kết quả khảo sát cho thấy rằng mức độ hài lòng của nhân viên ngân hàng về lương thưởng còn thấp. Nhân viên mong muốn có thêm cơ hội thăng tiến và được công nhận. Dựa trên kết quả này, nghiên cứu đề xuất các giải pháp cụ thể để cải thiện chính sách đãi ngộ BIDV, tạo môi trường làm việc BIDV Bắc Hưng Yên tích cực hơn và tăng cường đào tạo phát triển nghề nghiệp BIDV.

VI. BIDV Bắc Hưng Yên Hướng Tới Môi Trường Hài Lòng Gắn Kết

Việc nâng cao sự hài lòng của người lao động tại BIDV Bắc Hưng Yên là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự cam kết từ lãnh đạo đến nhân viên. Bằng cách tập trung vào các yếu tố quan trọng như đãi ngộ, cơ hội phát triển, môi trường làm việc và phong cách lãnh đạo, BIDV Bắc Hưng Yên có thể xây dựng một đội ngũ nhân viên gắn bó, năng động và hiệu quả. Điều này sẽ góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của ngân hàng.

6.1. Cam Kết Từ Lãnh Đạo và Sự Tham Gia của Nhân Viên

Để thành công, việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên cần có sự cam kết từ lãnh đạo và sự tham gia tích cực của nhân viên. Lãnh đạo cần tạo điều kiện để nhân viên đóng góp ý kiến và tham gia vào quá trình ra quyết định. Cần có cơ chế phản hồi thường xuyên để đảm bảo rằng các giải pháp được triển khai hiệu quả.

6.2. Theo Dõi và Đánh Giá Hiệu Quả Các Giải Pháp

Việc theo dõi và đánh giá hiệu quả của các giải pháp là rất quan trọng để đảm bảo rằng chúng đang đi đúng hướng. Cần có hệ thống đo lường sự hài lòng của nhân viên một cách định kỳ và điều chỉnh các giải pháp khi cần thiết. Sự linh hoạt và khả năng thích ứng là chìa khóa để thành công.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn

Trong nền kinh tế thị trường mở cửa, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của doanh nghiệp, bởi các yếu tố như chiến lược, phương thức kinh doanh, sản phẩm hay dịch vụ đều có thể bị sao chép nhưng nhân tài thì không thể sao chép. Bối cảnh thị trường lao động Việt Nam xuất hiện nhiều thách thức như sự thiếu hụt lao động trung và cao cấp, chất lượng lao động chưa đồng đều và áp lực cạnh tranh gay gắt về tiền lương để thu hút nhân tài.

Đặc biệt, bối cảnh dịch bệnh COVID-19 năm 2020 đã tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh và nguồn nhân lực. Số liệu thống kê được tác giả dẫn chứng từ Tổng cục Thống kê (2020) cho thấy:

• Có 68,9% người lao động bị giảm thu nhập ở mức nhẹ.
• 40% người tham gia lao động bị giảm giờ làm, phải nghỉ giãn cách hoặc nghỉ luân phiên.
• 14% người lao động buộc phải tạm nghỉ hoặc tạm ngừng sản xuất kinh doanh.
• Tỷ lệ thất nghiệp của lực lượng lao động trong độ tuổi tại khu vực thành thị ở mức 4,0% (tăng 0,89 điểm phần trăm so với cùng kỳ năm trước).

Trước bối cảnh sụt giảm doanh thu và biến động nhân sự, việc giữ chân nhân tài và kích thích nhiệt huyết làm việc thông qua việc nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động trở thành yêu cầu cấp thiết. Đề tài "Nâng cao sự hài lòng của người lao động với công việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam - Chi Nhánh Bắc Hưng Yên" được lựa chọn nhằm giải quyết yêu cầu thực tiễn này tại một đơn vị ngân hàng thương mại cụ thể.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Khóa luận xác định 4 mục tiêu nghiên cứu cụ thể được đánh số theo văn bản:

1. Tổng quan cơ sở lý luận về sự hài lòng của người lao động đối với công việc.
2. Nghiên cứu thực trạng sự hài lòng của người lao động đối với công việc tại đơn vị.
3. Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc trong đơn vị.
4. Đề xuất, kiến nghị giải pháp nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với công việc để kích thích hiệu quả sử dụng lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng đối với công việc của người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Bắc Hưng Yên.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc Hưng Yên (bao gồm Hội sở chi nhánh tại huyện Yên Mỹ và các phòng giao dịch trực thuộc tại Mỹ Hào, Khoái Châu, Văn Lâm, Văn Giang).
• Phạm vi thời gian: Sử dụng dữ liệu thứ cấp và tình hình hoạt động giai đoạn 2018 – 2020 để phân tích thực trạng, từ đó đề xuất các giải pháp ứng dụng cho giai đoạn tiếp theo.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khóa luận tổng hợp các định nghĩa học thuật về sự hài lòng công việc của Weiss (1967), Spector (1997), Ellickson & Logsdon (2001), Kreitner & Kinicki (2007) và vận dụng 4 học thuyết quản trị nhân sự cơ bản:

• Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Hệ thống 5 bậc nhu cầu từ bậc thấp đến bậc cao gồm: (1) Nhu cầu thiết yếu (basic needs), (2) Nhu cầu an toàn (safety needs), (3) Nhu cầu xã hội (social needs), (4) Nhu cầu được tôn trọng (esteem needs), (5) Nhu cầu thể hiện bản thân (self-actualizing needs).
• Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân tách các yếu tố tác động đến người lao động thành nhóm yếu tố duy trì (nhằm loại bỏ bất mãn) và nhóm yếu tố động viên (nhằm tạo ra sự thỏa mãn và hăng hái làm việc).
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực làm việc được xác định qua mối quan hệ toán học $M = E \times I \times V$ (trong đó $M$ là động lực, $E$ là kỳ vọng hoàn thành nhiệm vụ, $I$ là phương tiện/niềm tin nhận được phần thưởng, $V$ là giá trị của phần thưởng).
• Thuyết công bằng của John Stacey Adams: Đánh giá mức độ công bằng dựa trên tỷ lệ giữa thù lao nhận được (lương, thưởng, đãi ngộ) và công sức đóng góp (nỗ lực, kỹ năng, trình độ) khi so sánh với các đồng nghiệp khác.

Về mô hình đo lường, tác giả kế thừa mô hình Chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) do Smith và cộng sự (1969) xây dựng tại Đại học Cornell (gồm 5 thành phần: Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Tiền lương). Nhận diện hạn chế của thang đo JDI nguyên bản (gồm 72 câu hỏi dạng Có/Không, không đo lường được mức độ tổng thể), tác giả đã điều chỉnh và đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm yếu tố dựa trên sự tích hợp giữa mô hình JDI và Tháp nhu cầu Maslow:

1. Văn hóa tổ chức (Tương ứng tầng 3 Maslow - Nhu cầu xã hội, hòa hợp đồng nghiệp).
2. Phong cách lãnh đạo (Điều chỉnh từ yếu tố Lãnh đạo trong JDI).
3. Bản chất công việc (Giữ nguyên từ mô hình JDI).
4. Môi trường làm việc (Tương ứng tầng 2 Maslow - Điều kiện làm việc, an toàn lao động).
5. Chính sách lương, thưởng và phúc lợi (Mở rộng từ yếu tố Thu nhập trong JDI, tương ứng tầng 1 Maslow).
6. Đào tạo, thăng tiến (Tương ứng tầng 5 Maslow - Thể hiện bản thân).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 - 2020 từ Phòng Kế hoạch - Tổng hợp và số liệu định biên, cơ cấu lao động từ Phòng Quản lý nội bộ (Phòng Tổ chức - Hành chính) của BIDV Bắc Hưng Yên.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thiết kế bảng hỏi khảo sát gồm 34 câu hỏi (6 nhóm yếu tố x 5 câu hỏi thành phần + 4 câu hỏi đánh giá mức độ hài lòng chung), sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1: Rất không đồng ý, 2: Không đồng ý, 3: Không có ý kiến, 4: Đồng ý, 5: Rất đồng ý).
• Quy trình điều tra: Phát ra 80 phiếu khảo sát đến cán bộ, nhân viên chi nhánh (kết hợp phát trực tiếp và gửi biểu mẫu trực tuyến). Thu về 69 phiếu (33 phiếu trực tiếp, 36 phiếu trực tuyến). Sau khi sàng lọc qua câu hỏi kiểm soát an ninh và loại bỏ các phiếu của cấp lãnh đạo phòng, thu được 60 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích thống kê.
• Phương pháp quan sát trực tiếp: Tác giả quan sát thái độ làm việc, mức độ chuyên tâm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và văn hóa giao tiếp, ứng xử của người lao động trong thời gian thực tập tại Phòng Khách hàng Doanh nghiệp.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng của người lao động đối với công việc

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm học thuật về sự hài lòng công việc, định nghĩa nâng cao sự hài lòng là việc thực thi tổng thể các chính sách nhằm gia tăng thái độ tích cực, sự gắn bó của người lao động với tổ chức. Tác giả phân tích vai trò của sự hài lòng trên hai phương diện:

• Đối với doanh nghiệp: Gia tăng năng suất tổng thể, ổn định nguồn nhân sự, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo thay thế, hạn chế rủi ro và sai sót quy trình, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
• Đối với người lao động: Tạo sự an tâm công tác, củng cố niềm tin, giảm áp lực ngoại cảnh và tạo động lực cống hiến lâu dài.

Nội dung chương đi sâu diễn giải 4 học thuyết nhân sự (Maslow, Herzberg, Vroom, Adams), phân tích chi tiết 3 phong cách lãnh đạo điển hình (Mệnh lệnh/Độc đoán, Dân chủ, Tự do) và luận giải cơ sở khoa học để thiết lập mô hình nghiên cứu 6 nhóm yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động trong môi trường ngân hàng thương mại.

Chương 2: Nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với công việc tại BIDV - Chi nhánh Bắc Hưng Yên

Chương 2 trình bày tổng quan về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và phân tích thực trạng hoạt động của BIDV Bắc Hưng Yên (tiền thân là chi nhánh cấp 1 được phân tách và đổi tên từ ngày 01/06/2011).

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2018 - 2020

Tình hình tài chính của chi nhánh trong 3 năm được thể hiện qua bảng số liệu tổng hợp:

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: Tỷ đồng)	Năm 2018	Năm 2019	Năm 2020
I. Tổng thu nhập	126,504	112,730	123,504
- Thu nhập thuần từ lãi	108,586	—	—
- Thu nhập thuần từ hoạt động dịch vụ	15,035	—	—
- Thu nhập thuần từ kinh doanh ngoại hối	2,143	—	—
- Thu nhập thuần từ hoạt động khác	14,326	—	—
- Thu nhập khác	(0,450)	(0,500)	(0,260)
II. Tổng chi phí	52,090	38,242	42,090
- Chi phí hoạt động	29,611	—	—
- Chi phí cho người lao động (trong CP hoạt động)	33,893	—	—
- Chi phí dự phòng rủi ro	23,479	—	—
III. Lợi nhuận trước thuế	74,414	—	—
IV. Thuế thu nhập doanh nghiệp	18,911	—	—
V. Lợi nhuận sau thuế	55,503	63,503	—

Ghi chú số liệu: Năm 2019 tổng thu nhập thuần giảm 11% (giảm 13,842 tỷ đồng) so với 2018 nhưng đã phục hồi tăng 9% vào năm 2020 (đạt 123,504 tỷ đồng). Lợi nhuận sau thuế năm 2019 đạt mức tăng trưởng 63,503 tỷ đồng.

Cơ cấu nguồn nhân lực tại đơn vị

Thời điểm 30/6/2020, chi nhánh có tổng số 108 cán bộ công nhân viên với các đặc điểm cơ cấu:

• Theo độ tuổi: Lực lượng lao động trẻ chiếm ưu thế với 49 người dưới 30 tuổi (chiếm 45,37%), 44 người từ 30 đến 40 tuổi (chiếm 40,74%), 12 người từ 41 đến 50 tuổi (11,11%) và 4 người trên 50 tuổi (3,70%).
• Theo vị trí công tác: Ban Giám đốc gồm 4 người (3,70%); Trưởng phòng và tương đương: 12 người (11,11%); Phó trưởng phòng và tương đương: 15 người (13,89%); Lao động chuyên môn nghiệp vụ: 85 người (78,70%); Lao động khác: 4 người (3,70%).
• Theo trình độ chuyên môn: Trình độ Thạc sĩ đạt 19 người (18%), trình độ Đại học đạt 84 người (77%), Cao đẳng có 5 người (5%) và không có lao động chưa qua đào tạo.

Kết quả khảo sát thực nghiệm mức độ hài lòng (n = 60)

Khảo sát thực tế đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên theo thang điểm 1 đến 5 mang lại các kết quả định lượng cụ thể:

Yếu tố khảo sát và biến quan sát tiêu biểu	Mức 1 (SL / %)	Mức 2 (SL / %)	Mức 3 (SL / %)	Mức 4 (SL / %)	Mức 5 (SL / %)
1. Văn hóa tổ chức
- Môi trường thân thiện như gia đình thứ hai	3 (5,0%)	3 (5,0%)	6 (10,0%)	20 (33,0%)	28 (47,0%)
- Văn hóa phù hợp là yếu tố để gắn bó lâu dài	0 (0,0%)	0 (0,0%)	0 (0,0%)	5 (8,3%)	55 (91,7%)
2. Phong cách lãnh đạo
- Thực hiện các ý kiến tham mưu của nhân viên	1 (1,7%)	15 (25,0%)	7 (12,0%)	20 (33,0%)	18 (30,0%)
- Lãnh đạo cho thấy cá nhân quan trọng trong tập thể	0 (0,0%)	0 (0,0%)	12 (20,0%)	18 (30,0%)	30 (50,0%)
- Lãnh đạo quan tâm, khích lệ, động viên	0 (0,0%)	0 (0,0%)	10 (17,0%)	20 (33,0%)	30 (50,0%)
3. Bản chất công việc
- Công việc áp lực đòi hỏi luôn phải cố gắng	0 (0,0%)	0 (0,0%)	12 (20,0%)	27 (45,0%)	21 (35,0%)
- Hài lòng với công việc đang làm	0 (0,0%)	0 (0,0%)	10 (17,0%)	29 (48,0%)	21 (35,0%)
4. Môi trường làm việc
- Không gian mở, thiết kế thông minh hỗ trợ làm việc	1 (1,7%)	1 (1,7%)	7 (12,0%)	33 (55,0%)	18 (30,0%)
- Tự hào khi bước vào văn phòng làm việc	1 (1,7%)	3 (5,0%)	10 (17,0%)	30 (50,0%)	17 (28,0%)
- An ninh không đảm bảo (câu hỏi kiểm soát)	22 (37,0%)	28 (47,0%)	10 (17,0%)	0 (0,0%)	0 (0,0%)

Phân tích hạn chế thực trạng: Mặc dù nhân viên đánh giá cao văn hóa tổ chức và cơ sở vật chất hiện đại, đơn vị vẫn bộc lộ một số tồn tại:

• Phong cách quản lý của một bộ phận lãnh đạo mang tính mệnh lệnh, áp đặt một chiều, chưa tích cực tiếp nhận ý kiến đóng góp từ cấp dưới (có 25% ý kiến đánh giá mức không đồng ý về việc lãnh đạo thực hiện ý kiến tham mưu).
• Áp lực chỉ tiêu kinh doanh (KPI) và thời hạn hoàn thành công việc lớn; cán bộ khối dịch vụ khách hàng thường xuyên phải làm thêm giờ, đi sớm về muộn để hoàn thiện chứng từ và báo cáo, gây thiếu hụt thời gian tái tạo sức lao động và chăm sóc gia đình.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với công việc tại BIDV Chi nhánh Bắc Hưng Yên

Dựa trên kết quả khảo sát và các hạn chế được nhận diện, tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp quản trị:

1. Giải pháp trong công tác quản trị nhân sự:

   • Hoàn thiện công tác định mức lao động và phân công công việc hợp lý nhằm giảm áp lực làm thêm giờ ngoài quy định.
   • Chuẩn hóa quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc gắn liền với cơ chế khen thưởng kịp thời, công bằng.
   • Đa dạng hóa các hình thức đào tạo chuyên môn (như đào tạo tại chỗ - On the job Training, tổ chức các cuộc thi nghiệp vụ mô phỏng Rung chuông vàng, Shark Tank) và xây dựng lộ trình quy hoạch đội ngũ cán bộ nguồn minh bạch.

2. Giải pháp về quan hệ lao động:

   • Tăng cường các kênh đối thoại trực tiếp giữa người lao động và Ban Giám đốc (duy trì định kỳ chương trình "Trà đầu tuần" để lắng nghe tâm tư, nguyện vọng).
   • Duy trì và phát triển các hoạt động văn hóa, thể thao nội bộ (câu lạc bộ bóng đá, cầu lông, tennis) và các phong trào tình nguyện nhằm gia tăng sự gắn kết nội bộ theo định hướng văn hóa "Thấu hiểu – Kết nối – Chia sẻ".

3. Giải pháp về nâng cao chất lượng đội ngũ làm công tác quản lý:

   • Chuyển đổi dần từ phong cách lãnh đạo mệnh lệnh sang phong cách lãnh đạo dân chủ, khuyến khích cán bộ quản lý cấp phòng biết lắng nghe, ghi nhận ý kiến phản hồi và tạo không gian chủ động cho nhân viên.
   • Đề xuất áp dụng bảng mẫu đánh giá thái độ cán bộ quản lý và xây dựng khung năng lực tiêu chuẩn áp dụng khi tuyển chọn, bổ nhiệm vị trí Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính và các trưởng phòng nghiệp vụ.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Khóa luận đã hệ thống hóa và phân tích đầy đủ kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Bắc Hưng Yên giai đoạn 2018 - 2020 (tổng thu năm 2020 đạt 123,504 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế năm 2019 đạt 63,503 tỷ đồng).
• Phân tích chi tiết thực trạng 108 cán bộ nhân viên với tỷ lệ lao động trẻ dưới 40 tuổi chiếm 86,11% và 95% có trình độ từ Đại học trở lên.
• Phản ánh trung thực mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát mẫu $n=60$: tỷ lệ hài lòng cao ở các yếu tố môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và cơ hội đào tạo; đồng thời chỉ rõ điểm nghẽn trong phong cách điều hành mệnh lệnh và áp lực thời gian lao động.

Đóng góp về mặt lý luận và thực tiễn

• Đóng góp lý luận: Kế thừa các công trình nghiên cứu ngành ngân hàng đi trước (Nguyễn Thị Thúy Quỳnh, 2012; Lê Thị Nương, 2015; Lê Anh Xuân, 2016), tác giả đã tổng hợp mô hình JDI (Smith et al., 1969) và Tháp nhu cầu Maslow để xây dựng mô hình khảo sát thích ứng gồm 6 nhóm yếu tố (bổ sung Văn hóa tổ chức và tách bạch Chính sách lương thưởng, phúc lợi).
• Đóng góp thực tiễn: Cung cấp hệ thống dữ liệu khảo sát thực tế và đề xuất bộ giải pháp mang tính ứng dụng cụ thể (chương trình đối thoại đầu tuần, hình thức đào tạo thực hành, khung năng lực cán bộ quản lý) giúp Ban Giám đốc BIDV Bắc Hưng Yên hoàn thiện chính sách nhân sự.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của khóa luận

• Quy mô mẫu khảo sát còn nhỏ ($n = 60$ phiếu hợp lệ), giới hạn trong phạm vi một chi nhánh ngân hàng cấp tỉnh nên tính đại diện tổng thể cho toàn hệ thống BIDV chưa cao.
• Phương pháp xử lý dữ liệu chủ yếu dừng ở mức thống kê mô tả tần số và tỷ lệ phần trăm theo thang đo Likert, chưa ứng dụng các kỹ thuật phân tích định lượng chuyên sâu (như kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA hoặc mô hình hồi quy tuyến tính bội).
• Giới hạn dữ liệu nghiên cứu tập trung trong giai đoạn 2018 - 2020, chịu sự tác động đặc thù của dịch bệnh COVID-19.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

• Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều chi nhánh ngân hàng thương mại trên cùng địa bàn hoặc các chi nhánh BIDV khu vực lân cận để tăng quy mô mẫu.
• Áp dụng các phần mềm thống kê chuyên dụng (như SPSS, AMOS) để kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính, lượng hóa chính xác mức độ tác động của từng yếu tố đến sự hài lòng chung.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng sử dụng: Tài liệu là nguồn tham khảo thiết thực cho sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Tài chính - Ngân hàng đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp về đề tài sự hài lòng của người lao động.
• Giá trị ứng dụng: Cung cấp mẫu bảng hỏi khảo sát 34 biến quan sát được thiết kế chi tiết theo thang đo Likert 5 mức độ; cấu trúc phân tích thực trạng kết hợp giữa số liệu kinh doanh, cơ cấu nhân sự và dữ liệu khảo sát thực nghiệm tại một chi nhánh ngân hàng thương mại.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình nghiên cứu của khóa luận gồm những yếu tố nào và được phát triển từ cơ sở nào?
Mô hình đề xuất gồm 6 nhóm yếu tố: (1) Văn hóa tổ chức, (2) Phong cách lãnh đạo, (3) Bản chất công việc, (4) Môi trường làm việc, (5) Chính sách lương thưởng, phúc lợi, và (6) Đào tạo, thăng tiến. Mô hình này được xây dựng trên cơ sở kế thừa mô hình JDI (Smith et al., 1969) kết hợp với Tháp nhu cầu 5 tầng của Maslow.

2. Quy mô mẫu khảo sát và cách thức chọn mẫu thực tế trong khóa luận được thực hiện ra sao?
Tác giả phát ra 80 bảng hỏi cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh (33 phiếu thu trực tiếp, 36 phiếu thu online). Sau khi loại trừ các phiếu của cán bộ quản lý cấp phòng và kiểm tra qua câu hỏi bẫy an ninh, tác giả thu được 60 phiếu hợp lệ để đưa vào phân tích thống kê.

3. Cơ cấu nhân sự tại BIDV Chi nhánh Bắc Hưng Yên tại thời điểm nghiên cứu có đặc điểm gì nổi bật?
Tính đến ngày 30/6/2020, chi nhánh có 108 cán bộ nhân viên. Đội ngũ nhân lực mang tính chất trẻ hóa cao với 86,11% cán bộ dưới 40 tuổi (trong đó nhóm dưới 30 tuổi chiếm 45,37%). Về trình độ học vấn, 100% nhân sự có trình độ chuyên môn từ Cao đẳng trở lên (Thạc sĩ chiếm 18%, Đại học chiếm 77%, Cao đẳng chiếm 5%).

4. Những hạn chế chính về sự hài lòng của người lao động tại đơn vị được tác giả chỉ ra là gì?
Hai hạn chế lớn nhất là: (1) Phong cách quản lý của một số lãnh đạo phòng ban còn mang tính áp đặt, mệnh lệnh, ít lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên (25% nhân viên chưa đồng ý với việc lãnh đạo tiếp thu ý kiến tham mưu); (2) Áp lực hoàn thành chỉ tiêu KPI cao khiến nhân viên khối dịch vụ khách hàng thường xuyên phải làm thêm giờ, đi sớm về muộn.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Tuấn Anh đã giải quyết hoàn chỉnh các mục tiêu nghiên cứu đặt ra thông qua việc kết hợp giữa lý luận quản trị nhân sự và khảo sát thực nghiệm tại BIDV Chi nhánh Bắc Hưng Yên giai đoạn 2018 - 2020. Tác giả đã phân tích rõ nét thực trạng hoạt động kinh doanh, đặc điểm nguồn nhân lực trẻ và lượng hóa mức độ hài lòng của nhân viên theo mô hình 6 yếu tố đề xuất. Các nhóm giải pháp về quản trị nhân sự, xây dựng quan hệ lao động và đổi mới phong cách lãnh đạo dân chủ được xây dựng bám sát vào những tồn tại thực tế tại chi nhánh, mang lại giá trị tham khảo rõ ràng cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC 1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN 1. Sự hài lòng đối với công việc Theo tiến sĩ Weiss (1967) đã định nghĩa “sự hài lòng trong công việc của người lao động là thái độ của người lao động về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động”. Theo Spector (1997), sự hài lòng trong công việc là tổng thể cảm nhận chung, hay đơn giản là người lao động yêu thích công việc và cảm thấy hứng thú với công việc.

Có thể coi sự hài lòng là một dạng của thái độ. Theo Ellickson và Logsdon (2001) “sự hài lòng trong công việc là sự người người lao động yêu thích công việc của họ, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao”. Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản ánh sự một cá nhân yêu thích công việc của mình. Có rất nhiều khái niệm về sự hài lòng của người lao động trong công việc với những cách tiếp cận khác nhau nhưng các học thuyết đều có điểm chung là hướng đến thái độ và cảm nhận tích cực, đảm bảo sự yêu thích đối với công việc, môi trường làm việc, người lao động đạt được các nhu cầu và giá trị phù hợp với bản thân họ.

Nâng cao sự hài lòng Khái niệm: Một số từ có nghĩa gần với đánh giá là phê bình, nhận định, nhận xét, đo lường, bình luận, xem xét… Đánh giá một đối tượng nào đó, chẳng hạn một con người, một tác phẩm nghệ thuật, một sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ, đội ngũ giáo viên hay đánh giá tác động môi trường có ý nghĩa quan trọng trong nhiều lĩnh vực như chính trị, nghệ thuật, thương mại, giáo dục hay môi trường. Khái niệm đánh giá sự hài lòng: Như đã định nghĩa “sự hài lòng ở mục trên thì “sự hài lòng” là một hình thái từ biểu tượng cho trạng thái cảm xúc, trạng thái 4 tinh thần hay sự thỏa mãn, không thể đếm được. Do đó để có thể “đo lường” được sự hài lòng nhiều hay ít người ta hay dùng khái niệm “đánh giá sự hài lòng”. Ví dụ như đánh giá sự hài lòng của khách hàng, đánh giá sự hài lòng của người lao động,.

Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với côngviệc Đến thời điểm hiện tại chưa có một định nghĩa rõ ràng cụ thể về “Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với công việc” nhưng từ định nghĩa khái niệm “sự hài lòng đối với công việc” và “đánh giá sự hài lòng” sinh viên rút ra Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với công việc là phương pháp sử dụng khảo sát với những nhóm tiêu chí ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động, để đánh giá xem doanh nghiệp đã đạt được %, tiêu chí nào chưa đảm bảo thì sẽ tìm cách cải thiện. Nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với công việc “Nâng cao” có nghĩa là làm tăng thêm. Từ những ý nghĩa của các khái niệm liên quan ở trên, “Nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với công việc” có thể hiểu là tổng hợp các biện pháp, chính sách của doanh nghiệp nhằm hướng đến mục đích tăng thêm thái độ và cảm nhận tích cực, yêu thích đối với công việc, môi trường làm việc của người lao động, giúp người lao động đạt được các nhu cầu và giá trị phù hợp với bản thân họ khi làm việc trong tổ chức. VAI TRÒ CỦA SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC 1.

Đối với doanh nghiệp Đến thời điểm hiện tại chưa có một định nghĩa rõ ràng cụ thể về “Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với công việc” nhưng từ định nghĩa khái niệm “sự hài lòng đối với công việc” và “đánh giá sự hài lòng” sinh viên rút ra Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với công việc là phương pháp sử dụng khảo sát với những nhóm tiêu chí ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động, để đánh giá xem doanh nghiệp đã đạt được %, tiêu chí nào chưa đảm bảo thì sẽ tìm cách cải thiện. - Người lao động cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ chỉn chu, chăm sóc chu đáo hơn với khách hàng, đối tác của doanh nghiệp. - Người lao động cảm thấy hài lòng sẽ PR công ty với người thân, gia đình, 5 bạn bè bên ngoài, làm tăng vị thế và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các công ty đối thủ và các doanh nghiệp đối tác. - Hạn chế được các sai sót hỏng hóc trong quá trình và quy trình làm việc bởi khi người lao động hài lòng với công việc, họ cũng cẩn thận, tận tâm, chu đáo hơn đối với công việc họ làm.

Đối với người lao động Khi doanh nghiệp tạo được sự hài lòng trong công việc của người lao động, người lao động sẽ không cần lo lắng đến những vấn đề tác động xung quanh như thu nhập, các mối quan hệ đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến phát triển, mà an tâm công tác, cống hiến cho công việc, hoàn thành những mục tiêu chung. Hài lòng trong công việc còn giúp người lao động có sự ổn định, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. Thuyết nhu cầu Maslow Lực lượng lao động là hữu hạn nhưng nguồn nhân lực lại là vô hạn, là nguồn tài nguyên vô giá nếu mỗi quốc gia, doanh nghiệp, tổ chức hay các nhà quản trị biết cách khai thác và phát triển.

Mỗi doanh nghiệp có thể tạo lập cho mình một đội ngũ CBCNV phù hợp, đáp ứng với tốt mục tiêu hoạt động của công ty sau đó phải biết cách vận dụng và phát huy tối đa tiềm năng của người lao động. Tuy nhiên cách vận dụng, phát triển nguồn nhân lực và phát huy tối đa tiềm năng của họ thì lại là một chiến lược không đơn giản và dễ dàng. Doanh nghiệp muốn nhận về giá trị thì phải trao giá trị cho người lao động. Có rất nhiều học thuyết bổ trợ cho quản trị nhân sự, một trong số đó là học thuyết Maslow thể hiện 5 tầng nhu cầu của con người.1: Tháp nhu cầu Maslow (Nguồn: Internet) 5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow: Tầng 1: Nhu cầu thiết yếu (basic needs) Tầng 2: Nhu cầu về an toàn (safety needs) Tầng 3: Nhu cầu về xã hội (social needs) Tầng 4: Nhu cầu về được tôn trọng (esteem needs) Tầng 5: Nhu cầu thể hiện bản thân (self-actualizing needs) Tháp cầu của Maslow với những nhu cầu cơ bản nhất, lớn nhất ở phía dưới và nhu cầu thể hiện bản thân ở phía trên.

Theo ý hiểu, những nhu cầu cơ bản nhất của bản thân cần được đáp ứng trước khi họ có thể đạt được nhu cầu ở những cấp cao hơn. Bốn tầng dưới của tháp Maslow chứa những điều kiện được gọi là “nhu cầuthiết yếu”: sự tôn trọng, xã hội, sự an toàn. Nếu những “nhu cầu thiết yếu” này không được đáp ứng - ngoại trừ nhu cầu cơ bản nhất (sinh lý) - chúng có thể không có dấu hiệu thể hiện ra bên ngoài, nhưng bản thân sẽ luôn cảm thấy căng thẳng và khó chịu. Tháp nhu cầu của Maslow cho chúng ta thấy sự nhu cầu thiết yếu nhất của bản 7 thân cần phải được đáp ứng trước khi mong muốn hơn về nhu cầu ở tầng cao hơn.

Maslow đã đặt ra thuật ngữ “siêu năng lực” để mô tả những người vượt quá phạm vi của các nhu cầu cơ bản và phấn đấu để cải thiện liên tục. + Vận dụng học thuyết vào nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động Tháp nhu cầu Maslow với 5 tầng có thể chia ra thành nhóm nhu cầu bậc thấp gồm nhu cầu thiết yếu và được an toàn, và nhu cầu bậc cao bao gồm 3 tầng trên là được hòa hợp, được tôn trọng và thể hiện bản thân. Vận dụng học thuyết Maslow vào quản trị nhân sự và tạo sự hài lòng trong công việc của người lao động được hiểu là dựa vào những nhu cầu của con người để đưa ra phương thức quản trị nhân sự đúng đắn, xây dựng chế độ đãi ngộ với những chính sách phù hợp đảm bảo lợi ích nhu cầu của người lao động, để họ thỏa mãn, hài lòng và an tâm lao động cống hiến cho mục tiêu chung của công ty. Tầng 1: Nhu cầu thể chất thiết yếu như ăn, ở, mặc, sinh lý Doanh nghiệp cần xây dựng chế độ lương thưởng tốt, đảm bảo chi tiêu nuôi sống được người lao động và gia đình của họ.

Hiện nay chế độ đãi ngộ vật chất cũng có nhiều khoản rất đa dạng như tiền lương, thưởng, phụ cấp, thưởng nóng khi đạt kết quả, thưởng ngày lễ tết, phụ cấp ăn trưa, phụ cấp công tác, phụ cấp phòng ở, phụ cấp xăng xe, phụ cấp vé máy bay… Tầng 2: Nhu cầu được an toàn An toàn không chỉ có nghĩa là ở nơi trú ngụ an toàn, được làm việc trong môi trường khang trang hiện đại, kiên cố vững chắc mà còn là an toàn về sức khỏe, tính mạng. Doanh nghiệp cần có cơ sở vật chất nơi làm việc đảm bảo an toàn, an toàn vệ sinh thực phẩm, an toàn phòng cháy chữa cháy, nhất là những ngành nghề độc hại cần có thêm phụ cấp độc hại để bù đắp cho sức khỏe của người lao động. Ngoài ra công ty cũng cần chăm lo quan tâm nâng cao và cải thiện sức khỏe của đội ngũ CBCNV bằng cách định mức lao động và phân công thời giờ làm việc hợp lý để người lao động có thời gian nghỉ ngơi tái tạo sức lao động; đăng ký BHYT cho người lao động ở cơ sở y tế uy tín, đảm bảo trang thiết bị máy móc y tế, đóng BHXH cho người lao động đầy đủ đúng luật nhà nước quy định, có các chương trình khám sức khỏe định kỳ, xây dựng các câu lạc bộ văn nghệ thể dục thể thao với nhiều môn để phù hợp với sức khỏe, năng khiếu và sở 8 thích của nhiều đối tượng người lao động trong doanh nghiệp. Khi người lao động khỏe mạnh, doanh nghiệp cũng giảm thiểu được các khoản phụ cấp bồi dưỡng CBCNV ốm đau hay điều trị bệnh, tiết kiệm ngân sách cho công ty.

Sau khi 2 nhóm nhu cầu bậc thấp đã được đảm bảo thì đến nhóm 3 nhu cầu bậc cao. Tầng 3: Được hòa hợp Nhu cầu được hòa hợp là sự hòa hợp, giao lưu với mọi người.